Positiv avvikelse: lär av det som redan fungerar

Föregående artikel gick igenom fyra metoder för att hitta grundorsaker, kartlägga system, förutse risker och identifiera den verkliga begränsningen. Alla fyra är riktade mot samma sak: det som gått fel. Det är också det de flesta organisationer reflexmässigt gör när ett problem uppstår – sätter ihop en analysgrupp, ibland bokstavligen kallad en "SWAT-grupp", för att obducera vad som havererade.

Det är ett rimligt förstainstinkt. Men det är också, om man tänker efter, ett märkligt val av var man lägger sin analystid.

Fel gick att förutse. Rätt gjorde inte det.

I de flesta verksamheter, särskilt under förändring, är sannolikheten att något faktiskt fungerar – mot samma begränsningar, samma budget, samma system som resten av organisationen brottas med – betydligt lägre än sannolikheten att det inte gör det. Det är precis därför förändring är svårt. Men det betyder också något som sällan uppmärksammas: de sällsynta fallen där något ändå fungerar bär på mer information än ett genomsnittligt misslyckande gör.

Ett misslyckande kan ha vilken som helst av tio olika orsaker, och att obducera det säger sällan vilken. Men en framgång som uppstått under exakt samma förutsättningar som misslyckandena runt omkring den är i praktiken ett existensbevis: det går, här är hur, under de här villkoren, med de här resurserna. Det är svårare att argumentera bort ett faktiskt exempel än ett teoretiskt förslag.

Metoden: positiv avvikelse

Det här är inte bara ett teoretiskt resonemang. Det är grunden i en metod som kallas positiv avvikelse (positive deviance), utvecklad av Jerry och Monique Sternin under ett uppdrag för Save the Children i Vietnam i början av 1990-talet.

Uppdraget var att minska undernäring bland barn på landsbygden, med sex månaders tidsram och begränsad budget – för kort tid för att lösa de bakomliggande orsakerna (fattigdom, dålig sanitet, bristande jordbruk) som brukade anges som förklaring. I stället för att importera en extern lösning ställde Sternin en annan fråga: fanns det, i just de här byarna, barn som var välnärda trots att deras familjer var lika fattiga som alla andra? Svaret var ja. Genom att jämföra vad dessa familjers vårdgivare faktiskt gjorde annorlunda upptäckte man att de matade barnen oftare men i mindre portioner, och blandade i räkor och krabbor från risfälten – mat som ansågs olämplig för barn enligt lokala normer, men som var både tillgänglig och näringsrik. Lösningen fanns redan i byn. Den behövde bara hittas och spridas, inte importeras utifrån.

Metoden generaliserar till tre steg: identifiera "positiva avvikare" – individer eller team som presterar klart bättre än sina jämförbara kollegor under samma begränsningar; ta reda på konkret vad de faktiskt gör annorlunda, inte vad de säger att de gör; och sprid det vidare genom att låta andra i samma situation upptäcka och pröva det själva, snarare än att föreläsa om det uppifrån.

Varför det fungerar bättre än importerad best practice

Det som gör positiv avvikelse kraftfullt jämfört med att hämta en lösning utifrån – ett konsultramverk, en branschstandard, "vad de gör på det framgångsrika kontoret i ett annat land" – är att den positiva avvikelsen redan har bevisat att den fungerar under exakt de begränsningar som gäller här: samma budget, samma system, samma kultur, samma kunder. En extern best practice måste alltid översättas och anpassas, och i den översättningen försvinner ofta just den detalj som gjorde den effektiv. En intern positiv avvikelse kräver ingen översättning.

Det löser dessutom ett av de mest underskattade hindren för förändring: motstånd mot att bli tillsagd. Att lyfta fram ett grannteam, en syskonavdelning eller en kollega som redan löst problemet är en helt annan konversation än att en konsult eller ledningsgrupp presenterar en lösning uppifrån – även om lösningen råkar vara identisk.

Var man hittar de positiva avvikarna

Praktiskt kräver metoden att man kan jämföra enheter som borde prestera likadant men inte gör det: filialer, säljteam, produktionslinjer, vårdavdelningar, projektgrupper. Om en av dem konsekvent presterar bättre på ett mått som spelar roll – utan mer resurser, utan gynnsammare förutsättningar – är den värd en närmare titt, oavsett hur oglamoröst måttet är.

Det värt att vara vaksam på är skillnaden mellan en verklig positiv avvikelse och en som bara ser ut som en, av skäl som inte går att kopiera: bättre resurser som inte syns i budgeten, en enskild ovanligt skicklig person snarare än en replikerbar praxis, eller helt enkelt slumpmässig variation som statistiskt sett alltid ger några utfall i toppen även utan någon verklig skillnad. Att skilja de här åt kräver samma sorts noggrannhet som rotorsaksanalysen i förra artikeln – bara riktad åt andra hållet.

En påminnelse, inte en universallösning

Positiv avvikelse löser inte allt. Den förutsätter att det faktiskt finns en positiv avvikelse att hitta – att någon, någonstans i organisationen, redan har knäckt problemet under jämförbara villkor. Så är det långt ifrån alltid. Ibland är hela organisationen, hela branschen, i samma båt, och ingen intern eller extern förebild finns att luta sig mot.

Det för oss till den sista och kanske mest obekväma sanningen i den här serien: att vissa problem inte går att lösa genom att analysera vare sig det som gått fel eller det som gått rätt, eftersom det som komma skall aldrig har hänt förut. Det är ämnet för seriens avslutande del.

Källor och vidare läsning

• Richard Pascale, Jerry Sternin och Monique Sternin beskriver metoden i sin helhet, med fler exempel utanför Vietnam, i The Power of Positive Deviance: How Unlikely Innovators Solve the World's Toughest Problems (2010).
• Chip Heath och Dan Heath populariserade Vietnam-historien för en bredare företagsledningspublik i Switch: How to Change Things When Change Is Hard (2010).
• David Cooperrider och Diana Whitney beskriver ett besläktat, bredare angreppssätt – att bygga förändring kring vad som fungerar snarare än vad som är trasigt – i Appreciative Inquiry: A Positive Revolution in Change (2005).